Note de lecture — Stéphane Mahob Mbock, Gestion de crise, Faire de la relation une stratégie, Paris, Gereso, 2026, 163 pages
Par L’Honorable Hermine Kembo, Magistrate et essayiste Camerounaise
Il existe des livres que l’on lit, et des livres qui nous lisent. Gestion de crise, Faire de la relation une stratégie appartient à la seconde catégorie. En le parcourant, j’ai retrouvé des situations vécues, des erreurs observées, des intuitions que je n’avais pas encore su formuler aussi clairement. Stéphane Mahob Mbock les a mises en mots — et en système.
L’ambition de l’ouvrage est claire dès les premières pages : démontrer que pour faire face aux crises, toute entreprise doit, au-delà des procédures et des outils, cultiver son capital relationnel. Nourrir, maintenir et restaurer une relation de confiance avec ses parties prenantes. Ce n’est pas une option humaniste. C’est une nécessité stratégique.
Ce qui rend ce point de vue particulièrement précieux, c’est qu’il n’est pas celui du dirigeant qui décide depuis le sommet. C’est celui du collaborateur qui vit, au bout de la chaîne, les effets des décisions stratégiques. Une perspective trop souvent absente des manuels de management.
La relation : bien plus qu’un outil de communication
L’auteur articule sa réflexion autour de huit chapitres denses et riches, qui couvrent des territoires allant de la marque employeur à l’intelligence collective, en passant par la médiation, le retour d’expérience et la communication de crise.
Mais au-delà de cette architecture thématique, trois idées de fond traversent tout l’ouvrage.
Première idée : la relation comme acte fondateur. Elle ne se résume pas à une juxtaposition d’individus autour d’un organigramme. Elle engendre une communauté fondée sur un engagement éthique, une mémoire partagée et des attentes communes. C’est ce socle invisible qui détermine si une équipe tient — ou s’effondre — quand la crise survient.
Deuxième idée : la relation comme matrice d’intelligence collective. En permettant un entrelacement des émotions et des savoirs, elle crée ce que l’auteur appelle un champ cognitif augmenté. Une pensée organique, collective et adaptable — celle-là même dont les organisations ont besoin pour naviguer dans l’incertitude. Car les crises, par nature, débordent toujours les procédures écrites d’avance.
Troisième idée : la relation comme infrastructure de résilience. C’est elle qui façonne la mémoire de la crise — avec ses émotions, ses tensions, ses leçons — et qui conditionne la manière dont les crises futures seront interprétées et traversées. En d’autres termes : la solidité d’une organisation en temps de crise se construit en temps de paix.
Ce que l’auteur conseille concrètement aux managers
Au-delà de l’analyse conceptuelle, Stéphane Mahob Mbock propose des orientations pratiques que j’ai trouvées particulièrement pertinentes.
Il invite les managers à être cohérents avec les valeurs qu’ils affichent au quotidien — car en cas de crise, c’est la cohérence passée qui crédibilise ou invalide la parole présente. Il recommande une approche empathique plutôt qu’apathique, qui donne de la marge aux collaborateurs et leur permet d’exprimer la plénitude de leurs talents. Et il rappelle avec force que ce capital humain et relationnel, s’il a été cultivé avant la crise, devient un espace d’expression crédible pour l’organisation lorsque la tempête éclate.
La place qu’il accorde au médiateur mérite également d’être soulignée. Trop souvent convoqué en dernier recours, le médiateur gagne en efficacité lorsqu’il est mobilisé dès les premiers signes du conflit. Patienter par orgueil, négligence ou peur, comme le dit l’auteur, c’est peut-être jouer avec les limites de l’inflexion de la crise. Une invitation à l’humilité organisationnelle que je partage pleinement.
Enfin, la question du retour d’expérience est posée avec une clarté désarmante. La phrase est simple, mais elle devrait figurer sur le mur de toute salle de direction : « Une crise dont on n’apprend pas est une crise qui reviendra. » (p. 121)
Un livre vivant, porté par des voix expertes
Ce qui enrichit encore davantage l’ouvrage, c’est la diversité des regards qui y contribuent. À la fin de chaque chapitre, un Focus Expert donne la parole à des professionnels — communicants, médiateurs, spécialistes des relations publiques, experts en intelligence collective — qui viennent éclairer les sujets traités sous un angle de terrain. Ce dialogue entre théorie et pratique est l’une des grandes forces du livre.
On y retrouve notamment la réflexion de Frédéric Fougerat sur la place de l’humain et de l’émotionnel dans la gestion de crise, ou encore celle d’Odile Chamussy sur la médiation en entreprise — autant de contributions qui ancrent l’ouvrage dans une réalité concrète et applicable.
Ce que j’en retiens
Stéphane Mahob Mbock nous invite à percevoir l’entreprise pour ce qu’elle est fondamentalement : un univers d’êtres humains. La qualité des émotions qui circulent entre eux détermine la solidité des relations. Et c’est cette solidité — invisible en temps normal — qui devient la ressource la plus précieuse quand la crise arrive.
Ce livre est une invitation à ne pas attendre la crise pour investir dans les relations. C’est peut-être la leçon la plus simple et la plus exigeante à la fois : cultiver, au quotidien, la confiance que l’on espère mobiliser dans les moments difficiles.
Je le recommande à tout décideur, manager ou professionnel qui souhaite aborder la gestion de crise non comme une succession de procédures à activer, mais comme le fruit d’un travail relationnel de longue haleine.
Hermine Kembo Takam Gatsing Magistrate, Directrice des Droits de l’Homme, Auteure kembohermine.com